Сет Метлінс, засновник консалтингової компанії The Wisdomous Company, назвав головну структурну проблему сучасного маркетингу «горизонтальною сліпою зоною» — розривом між тим, як побудовані відділи, і тим, як насправді рухається бізнес клієнта. За даними Adweek, ця формула лягла в основу матеріалу про те, як маркетингові організації системно оминають наскрізні проблеми клієнтського досвіду.

На практиці цей термін описує таке: маркетингові організації історично будуються вертикально — окремі команди під paid media, SEO, соцмережі, PR, CRM, бренд-контент. Кожна вертикаль має свій бюджет, свої KPI і свого керівника. А проблеми, які насправді визначають бізнес-результат — послідовність бренду між каналами, реальний шлях клієнта, сукупна ефективність витрат — розгортаються горизонтально, крізь усі ці вертикалі одночасно. За жоден із цих наскрізних розривів персонально ніхто не відповідає, тому саме там ховаються найдорожчі провали.

Для аудиторії, що будує або впроваджує AI-інструменти в маркетингу, ця теза цінна не як черговий організаційний трюїзм, а як точний опис пастки, у яку команди потрапляють просто зараз — коли ШІ додається поверх старої вертикальної структури, а не замінює її.

Чому вертикальна структура маркетингу взагалі стала проблемою?

Вертикальна модель виникла не випадково — вона зручна для найму, бюджетування й атрибуції результату: легко виміряти ROI окремого каналу, легко звітувати перед керівництвом за чіткою лінією відповідальності. Але клієнт не бачить організаційної схеми компанії — він бачить рекламу в соцмережах, лист від CRM, сторінку сайту й дзвінок у підтримку як один суцільний досвід. Коли ці точки контакту належать різним командам з різними цілями, розрив між ними стає системним, а не випадковим.

За нашою оцінкою, таку ваду не лагодить чергова реорганізація чи нова посада на кшталт «Chief Experience Officer» — вона відтворюється знову й знову, бо стимули всередині вертикалей залишаються незмінними: кожна команда оптимізує свою частину лійки, а не результат клієнта загалом.

Чим тут ускладнює ситуацію ШІ?

ШІ-інструменти сьогодні впроваджуються так само вертикально, як і решта маркетинг-стеку: генеративні моделі для копірайтингу окремо в контент-команді, ШІ для медіабаїнгу окремо в paid-команді, чат-боти окремо в CRM. Кожна вертикаль отримує свій «ШІ-апгрейд», і формально показники всередині каналу покращуються. Але горизонтальна проблема — узгодженість тону бренду, єдина картина клієнта, спільна пам'ять про те, що вже було сказано покупцю в іншому каналі — нікуди не зникає, а часто загострюється, бо швидкість генерації контенту зростає швидше, ніж швидкість координації між командами.

Ми вже писали про те, чому компанії не знають, як насправді використовують їхній ШІ — і горизонтальна сліпа зона Метлінса пояснює один із механізмів цього незнання: коли впровадження ШІ рахують по вертикалях, ніхто не бачить сукупної картини використання на рівні всієї організації.

Що з цим робити тим, хто будує чи впроваджує AI-інструменти для маркетингу?

Практичний висновок для AI-білдерів і продуктових команд у мартеху — не додавати ще один точковий ШІ-інструмент у чергову вертикаль, а свідомо запитувати, яку горизонтальну проблему він або посилює, або лікує. Кілька орієнтирів:

Висновок AiiN: ШІ не лагодить організаційну структуру — він її оголює

Наша теза проста: ШІ не створює горизонтальну сліпу зону, яку описує Метлінс, — він робить її видимою і дорожчою значно швидше, ніж будь-яка попередня технологія маркетингу. Коли контент, персоналізація й таргетинг генеруються за лічені секунди в кожній вертикалі окремо, розрив між каналами, що раніше накопичувався місяцями, тепер виникає за один робочий тиждень. Команди, які сприймають ШІ як черговий інструмент усередині наявної оргструктури, ризикують просто автоматизувати неузгодженість швидше, ніж раніше. Ті, хто натомість використовує впровадження ШІ як привід переглянути, хто саме відповідає за горизонтальний результат, отримують шанс закрити розрив, який індустрія не могла закрити десятиліттями.

Що таке горизонтальна сліпа зона простими словами?

Це ситуація, коли жодна команда в маркетинговій організації не відповідає за наскрізний результат — досвід клієнта чи консистентність бренду між каналами — бо структура звітності побудована по вертикалях (каналах, продуктах), а не по горизонталях (шляху клієнта).

Чи стосується це лише великих компаній зі складною оргструктурою?

Ризик вищий там, де більше окремих команд і бюджетів, тобто здебільшого у великих організаціях, але сам механізм — локальна оптимізація каналу на шкоду загальному результату — трапляється й у малих командах, щойно з'являється більше однієї людини, відповідальної за різні канали.